¿La decisión de AMLO de disolver el Consejo de Promoción Turística fue buena idea?

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Se está elaborando un estudio de caso en el Harvard Business Review: en un ejercicio de reducción de costos, un conglomerado global con $ 20.3 mil millones en exportaciones, que había aumentado las ventas año tras año con éxito durante más de una década, decide eliminar su comercialización centralizada, las ventas y presupuestos de marca. Se reasigna a un empleado existente en cada una de sus oficinas en el extranjero para que asuma la responsabilidad adicional de comercializar la gama completa de productos, aunque ese miembro del personal no haya tenido anteriormente ninguna experiencia en marketing.

Toda otra comercialización tendría que ser planificada, financiada y ejecutada por gerentes de productos individuales. Tendrían que descubrir por sí mismos cómo hacer crecer las ventas.

Este escenario aparentemente improbable es precisamente lo que está sucediendo ahora en México después de la disolución del Consejo de Promoción Turística, por decisión de Andrés Manuel López Obrador. Una nueva estrategia federal depende en gran medida de delegar la responsabilidad de la promoción del turismo a embajadas y consulados en todo el mundo, en cada uno de los cuales un empleado será responsable de promover no solo el turismo, sino todas las industrias de México.

En los tres meses posteriores a la eliminación del Consejo de Promoción Turística, los promotores estatales, regionales y del sector privado no han estado inactivos. Tan pronto como quedó claro que el nuevo presidente de la nación no iba a dar marcha atrás, comenzaron a trabajar en nuevas formas de avanzar, y varios se han acercado de manera proactiva a los medios de comunicación para compartir sus ideas.

En las últimas tres semanas, cuatro representantes de diferentes partes de México, tanto del sector público como del privado, me visitaron para analizar cómo impulsarán los negocios.

Dario Flota, director general de Caribe Mexicano, la junta de promoción turística del estado de Quintana Roo, dijo que de alguna manera tiene más libertad que nunca. El dinero de la extinta junta nacional de turismo siempre había venido con restricciones sobre cómo podría usarse. Anteriormente, por ejemplo, las campañas podían admitir un máximo de tres entidades: el país, el estado y un socio, como un mayorista de EE. UU. No se podrían agregar complejos o atracciones individuales a este acuerdo tripartita.

Pero hoy, por un lado, está trabajando en promociones bilaterales entre el estado y hoteles individuales, áreas turísticas, mayoristas o atracciones, al mismo tiempo que trabaja en promociones que combinan las 11 subregiones de turismo en Quintana Roo (que incluye Cancún y Riviera Maya). y atracciones individuales y resorts. Flota también está aprovechando posibles socios para obtener dinero para participar en estos programas coordinados.

Visit Los Cabos siempre ha sido semiindependiente del apoyo federal, financiado con recibos de los impuestos de hospedaje impuestos por el estado de Baja California Sur. También tradicionalmente ha coordinado la planificación directamente con el sector privado, pero por ley no pudo recibir ningún financiamiento directamente de hoteles, complejos turísticos o atracciones. Una vez que se evaporó el apoyo federal, la junta de turismo, dirigida por el director gerente Rodrigo Esponda, perdió poco tiempo en crear una entidad que pudiera recibir fondos privados y ayudar a coordinar el gasto de dinero público y privado para los esfuerzos de promoción estatales.

El mini destino turístico Punta Mita, desarrollada privadamente y de alta gama, que se encuentra dentro de la zona turística más amplia de Riviera Nayarit, recientemente rediseñó su presupuesto. Al hacerlo, el director de operaciones y marketing, Carl Emberson, dijo que comenzó a implementar cambios con una urgencia que probablemente tendrá lugar durante un largo período de tiempo.

Como ejemplo, citó la reducción de las promociones impresas en favor de las soluciones digitales y la financiación de viajes por carretera.

Harvard Business Review aún no ha analizado específicamente lo que está pasando en México, pero ha abordado la situación de manera conceptual. En su edición de marzo-abril, el artículo “Strategy Needs Creativity” del profesor Adam Brandenburger de la Universidad de Nueva York contiene una sección sobre los beneficios de las restricciones.

Aunque Brandenburger plantea la hipótesis de que las restricciones autoimpuestas pueden ser en realidad un camino estratégico para la innovación, también es cierto que cuando se imponen restricciones involuntarias, las empresas se enfrentan a una dura elección: innovar o morir.

A corto plazo, ha habido una caída en las llegadas internacionales en general en México. Sin una rápida adaptación a la nueva realidad, podría empeorar mucho más. Si se considera una crisis (como lo es para algunos en el sector privado), es muy posible que lo que ocurra a continuación siga un patrón similar al de los esfuerzos de recuperación post-desastre en el turismo.

Esos esfuerzos a menudo han llevado al desarrollo de modelos que aceleran el crecimiento a largo plazo. Por ejemplo, antes del 11 de septiembre, la gran mayoría de los cruceros de Estados Unidos zarpaban de Florida. Pero durante un par de años después de los ataques, un número significativo de personas tuvo miedo de subir a un avión. De este desafío tan importante surgió el concepto de homeporting. Hoy en día, es difícil imaginar la industria de cruceros sin docenas de puertos de todo el mundo.

Abundan los escépticos del enfoque del presidente mexicano. El descenso en las llegadas internacionales podría continuar, pero sospecho que si eso sucede, no será así para todos los destinos. De hecho, hay una buena posibilidad de que las adaptaciones más creativas que los promotores mexicanos diseñen este año eventualmente se identifiquen como mejores prácticas de mercadeo de destino, ampliamente imitadas no solo en México sino en todo el mundo.

Por Arnie Weissmann |Travel Weekly |

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